커클랜드 브랜드 성공 사례 분석: 코스트코가 유명 브랜드와의 협상력을 높인 단일 브랜드 전략

코스트코의 커클랜드 브랜드 전략: 소매업의 게임 체인저가 된 단일 자체 브랜드의 성공 스토리

 

 

 

 

관행을 뒤엎은 코스트코의 과감한 결정

 

코스트코의 통로마다 유명 브랜드 제품 바로 옆에는 약간 낮은 가격표와 '커클랜드 시그니처(Kirkland Signature)'라는 라벨이 붙은 제품이 자리하고 있습니다. 오늘날 업계에서 커클랜드 시그니처는 소매업체가 자체 브랜드로 이룰 수 있는 성공의 빛나는 사례로 평가받고 있습니다. 현재 커클랜드 브랜드는 코스트코 전체 매출의 약 1/3을 차지하는 거대 브랜드로 성장했지만, 30년 전 하나의 프라이빗 라벨을 만들기로 한 결정은 상당히 위험한 시도였습니다.

 

1983년 코스트코가 처음 시작했을 때, 사업 모델은 단순했습니다. 각 제품 카테고리에서 제한된 수의 유명 브랜드만 취급하되, 그것을 대량으로 판매하는 방식이었습니다. 일반 소매점이 14만 개의 품목을 취급하는 데 반해, 코스트코는 약 4,000개의 품목만 취급했으며, 오직 최고 품질의 상품만을 선별했습니다. 매장에 들어서면 모든 제품이 대규모로 진열되어 바로 눈에 들어오는 방식이었죠.

 

그러나 사업을 시작한 지 몇 년이 지난 후, 데이터는 유명 브랜드 제품의 가격이 상승하고 있는 반면, 그 제품을 만드는 브랜드의 비용은 오히려 감소하고 있다는 사실을 보여주었습니다. 유명 브랜드 기업들은 월스트리트를 만족시키기 위해 매년 가격을 인상해야 했던 것입니다. 코스트코의 공동 창업자인 짐 시니갈(Jim Sinegal)은 이 상황에서 기회를 포착했습니다.

 

1991년 포브스 기사는 유럽의 소비자들이 유명 브랜드 제품에서 벗어나 프라이빗 라벨(스토어에서 직접 제조하는 제품)을 구매하는 추세로 전환하고 있음을 설명했습니다. 시니갈은 이 기사에 자신의 많은 관찰 내용을 적어두고 모든 임원들에게 읽었다는 확인을 요청했습니다. 이것은 그가 "가격 인상이 우리의 기회"라고 생각하기 시작한 순간이었습니다.

 

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단일 브랜드 전략의 탄생: 커클랜드의 등장

 

기회는 이익 마진에서 비롯되었습니다. 일반적으로 소매업체는 유명 브랜드 제품에 24~30%의 마진을 붙이지만, 코스트코는 최대 14%의 엄격한 마진 제한을 두고 있었습니다. 그러나 프라이빗 라벨을 통해 코스트코는 더 낮은 시작 가격으로 제조 비용을 더 많이 통제할 수 있게 되었습니다. 코스트코는 프라이빗 라벨에 1% 포인트 더 높은 마진을 허용했습니다.

 

프라이빗 라벨은 빠르게 늘어났습니다. 첼시(Chelsea) 화장지, 클라우드(Cloud) 세제, 트래디션스(Traditions), 피너클(Pinnacle) 등 다양한 자체 브랜드가 만들어졌습니다. 그러나 모든 것을 바꿀 사건이 발생했습니다. 짐 시니갈이 로스앤젤레스의 한 창고에서 창고 관리자에게 새로운 프라이빗 라벨 메모장을 받았는지 물었을 때, 관리자는 그것이 무엇인지 몰랐습니다. 메모장은 피너클 이름으로 판매되고 있었지만, 관리자는 그것이 코스트코의 자체 라벨인지 인식하지 못했습니다.

 

이 사건은 시니갈에게 경종을 울렸습니다. "우리 조직 내에서도 우리가 라벨로 무엇을 하고 있는지 이해하지 못한다면, 고객들은 어떻게 이해하겠는가?" 그는 이 모든 라벨을 하나의 브랜드로 통합해야 한다고 결정했습니다.

 

모든 라벨을 하나의 브랜드로 통합하는 것은 모든 검증된 모범 사례에 반하는 것이었습니다. 소매업체들은 일반적으로 하나의 프라이빗 라벨 브랜드를 사용하지 않는데, 이는 한 제품에서 나쁜 경험을 하면 그것이 전체 매장으로 영향을 미칠까 봐 두려워하기 때문입니다. 당시 성공적인 소매업체였던 시어스(Sears)조차도 여러 카테고리에 걸쳐 다양한 자체 브랜드를 사용했습니다.

 

그러나 시니갈은 "메모장이 어디 있는지 알려주지 못했던 그 창고 관리자는 이런 접근 방식이 잘못될 수 있는 사례였다"고 생각했습니다. 그리고 이제 질문은 "그 이름이 무엇이 될 것인가?"였습니다. 코스트코는 자체 이름을 사용하는 것이 적절하지 않다고 판단했고, 당시 본사가 있던 워싱턴 주의 커클랜드(Kirkland)라는 이름을 선택했습니다. 흥미롭게도 회사는 곧 본사를 이사콰(Issaquah)로 이전했지만, "어차피 아무도 이사콰의 철자를 맞출 수 없으니 커클랜드라는 이름을 그대로 유지하자"고 결정했습니다.

 

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협상 도구로서의 커클랜드: 제한된 SKU 환경의 힘

 

이후 몇 년 동안 코스트코는 커클랜드 이름을 천천히 출시했습니다. 초기에는 샴푸와 비타민 등이 출시되었습니다. 오늘날 커클랜드는 다양한 카테고리에 걸쳐 350개 이상의 제품을 보유하고 있지만, 회사는 여전히 각 카테고리에서 제한된 선택(업계에서는 '제한된 SKU 환경'이라고 부름)으로 운영됩니다.

 

새로운 커클랜드 제품이 매장에 진열되면, 해당 카테고리는 더욱 경쟁적이 됩니다. 코스트코의 공급업체에게 이것은 생존과 직결된 문제입니다. 커클랜드 제품이 매출을 감소시키거나, 심지어 완전히 진열대에서 퇴출시킬 수도 있습니다. 따라서 이는 공급업체에게 정면 대결의 순간입니다. 누구도 커클랜드보다 현저히 높은 가격으로 판매하고 싶지 않습니다. 이것이 코스트코에게 엄청난 협상 도구가 됩니다.

 

이러한 레버리지의 가장 명확한 예 중 하나는 커클랜드 기저귀입니다. 코스트코는 커클랜드 버전의 기저귀를 원했지만, 제한된 SKU 환경 때문에 하기스와 팸퍼스를 모두 취급하지 않고, 단 하나의 브랜드와 커클랜드 제품만 취급하기로 했습니다. 커클랜드 기저귀를 만들 제조업체를 찾기 위해, 코스트코는 팸퍼스의 프록터앤갬블과 하기스의 킴벌리클라크에 접근했습니다. 일련의 협상 끝에 킴벌리클라크가 동의했습니다.

 

코스트코는 커클랜드 제조 협상이 진열 공간에 대한 대화와 별개라고 말하지만, 여러 해 동안 코스트코 매장에는 하기스 기저귀와 커클랜드 기저귀만 진열되어 왔습니다. 이는 "누가 기저귀에 대해 최고의 거래를 제시했는지에 기초하여 결정되었다"고 회사는 설명합니다.

 

제품이 확립된 후에도 코스트코 바이어는 계속해서 해당 카테고리를 모니터링합니다. 바이어들은 상품 투입물, 원재료 등 모든 것을 매우 잘 알고 있으며, 이러한 지식이 회사가 커클랜드 공급업체를 변경하도록 이끌 수 있습니다. 최근 코스트코는 큐티스(Cuties) 제조업체인 퍼스트 퀄리티(First Quality)로 전환했는데, 이는 회원들에게 더 낮은 가격으로 더 높은 품질의 제품을 제공할 수 있다고 판단했기 때문입니다.

다른 소매업체에 비해 매장에 많지 않은 제품을 갖는 것은 커클랜드에게 큰 이점입니다. 이를 통해 그들은 몇 개의 슬롯만 있다는 사실에 대해 매우 전략적일 수 있으며, 쇼핑객들에게 원하는 것을 지시할 수 있습니다. 커클랜드 이름이 수백 개의 제품에 붙어 있기 때문에, 이러한 협상은 창고의 거의 모든 통로에서 일어나고 있습니다.

 

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단일 브랜드 전략의 성공과 미래

 

1991년 포브스 기사를 돌이켜보면, 한 가지 두드러진 점은 브랜드들이 필요 이상으로 가격을 인상하지 않고, 소매업체들에게 성공적인 프라이빗 라벨 제품을 만들 기회를 주지 않았다는 것입니다. 그러나 그것은 이제 '고대 역사'가 되었습니다. 소비자들은 이미 스토어 브랜드로 전환했습니다.

 

국가 브랜드가 여전히 프라이빗 라벨보다 더 큰 산업이지만, 2024년에는 커클랜드와 같은 프라이빗 라벨의 매출이 국가 브랜드보다 약 4배 빠르게 성장하여 기록적인 수준에 도달했습니다. 작년에 860억 달러의 매출을 기록한 커클랜드는 이제 프록터앤갬블과 크래프트하인즈보다 더 큰 브랜드가 되었습니다.

 

그러나 분석가들은 커클랜드의 성공이 복제하기 어렵다고 말합니다. 하나의 프라이빗 라벨로 전환한 소매업체는 많지 않지만, 삼스 클럽(Sam's Club)과 같은 직접적인 경쟁업체는 2017년에 멤버스 마크(Member's Mark)라는 프라이빗 라벨 브랜드로 통합했습니다. 이 통합 이후 삼스 클럽의 프라이빗 라벨 매출은 거의 두 배로 증가했습니다.

 

월스트리트저널에 보낸 이메일에서 삼스 클럽은 제품을 단일 브랜드로 단순화한 한 가지 이유는 회원들의 혼란을 줄이기 위한 것이라고 밝혔습니다. 그러나 이러한 성공에도 불구하고, 타겟과 월마트와 같은 많은 대형 소매업체들은 코스트코의 리드를 따르지 않고 있습니다. 그들은 여전히 여러 프라이빗 라벨 브랜드를 운영하고 있습니다.

 

코스트코 관계자들은 "그들은 스스로 그 선택을 해야 한다. 우리가 생각하기에, 회고해보면 우리의 선택은 우리에게 맞았지만, 잘못될 수도 있었다"고 말합니다. 일부 분석가들은 코스트코나 삼스 클럽과 같은 회원제 창고형 매장은 조금 다른 환경이라고 지적합니다. 회원비를 지불하므로 이미 그들이 제공하는 것에 충성도를 보여준 상황에서, 약간 다른 성격의 관계가 형성되는 것입니다.

 

타겟이나 월마트와 같은 다른 대량 소매업체들과 비교할 때, 코스트코와 삼스 클럽 같은 회원제 창고형 매장은 프라이빗 라벨 식품 및 음료 부문에서 승리하고 있으며, 이는 지난 해의 성장에서 확인할 수 있습니다.

 

코스트코는 여전히 유명 브랜드를 판매하고 싶어합니다. 그들은 이것이 회원들에게 가치를 보여준다고 생각합니다. 따라서 그들은 브랜드 제품의 가격이 올바르게 책정되고, 더 나은 품질을 제공하는지 확인하기 위해 커클랜드 시그니처를 전략적으로 사용합니다. 커클랜드의 수익은 회사가 미국 매장에 커클랜드 초밥과 같은 제품을 확장함에 따라 계속 증가할 것으로 예상됩니다.

 

코스트코 경영진은 "직원이나 관리자, 바이어들에게 개발할 커클랜드 아이템 수에 대한 할당량을 채우라고 압박하고 싶지 않다"고 말합니다. 그들은 카테고리를 살펴보고 기회를 찾을 때 자연스럽게 이를 수행하기를 원합니다. "우리는 단지 이름을 올리기 위해 제품에 우리 이름을 붙일 필요가 없으며, 그것은 많은 노력이 필요하다"고 강조합니다.

 

실제로, 1995년 이후 만들어진 모든 커클랜드 제품은 CEO가 직접 서명 승인했습니다. 제품에 대한 최종 승인은 CEO에게 전달되어 녹색 잉크로 이니셜을 남겼습니다. 이는 '녹색 잉크 미팅'으로 알려졌으며, 진행 승인을 받기 위한 녹색 잉크를 얻는 것이었습니다. 오늘날에도 코스트코는 여전히 모든 최종 승인을 위해 녹색 잉크 회의를 개최하고 있으며, 그 펜 색상은 이제 퇴역했지만 전통은 계속되고 있습니다.