승진의 함정: 피터 원칙이 조직을 망치는 방법과 기업이 이를 해결할 수 있는 전략

왜 관리자들은 자신의 일을 못할까: 피터 원칙의 불편한 진실

 

 

무능한 관리자를 만드는 시스템의 실체

 

"사람들은 회사를 떠나는 것이 아니라 상사를 떠나는 것이다." 이 문장은 현대 직장 문화에서 자주 언급되는 격언이 되었습니다. 만약 당신이 무능한 상사 때문에 고통받고 있다면, 놀랍게도 그것은 당신 상사의 잘못이 아닐 수도 있습니다. 캐나다의 계층학자이자 교수인 로렌스 J. 피터가 1969년 베스트셀러 「왜 일은 항상 잘못되는가」에서 제시한 '피터 원칙'은 이러한 현상을 설명합니다.

 

피터 원칙은 간단합니다. 직원들은 현재의 성과를 기반으로 승진하게 되는데, 이 과정이 반복되면서 결국 자신의 능력 밖의 직책에 도달하게 됩니다. 즉, 회사의 계층 구조에서 직원들은 결국 무능력한 위치에 도달할 때까지 승진한다는 것입니다.

 

이것은 마치 뛰어난 프로그래머가 팀 관리자로 승진했을 때 일어나는 일과 같습니다. 코드 작성이라는 그의 탁월한 기술은 사람을 관리하는 데 필요한 기술과는 완전히 다릅니다. 그는 통제를 포기하기 어려워하고, 마이크로매니징에 빠지며, 팀에 중요한 정보를 효과적으로 전달하지 못합니다. 그리고 이처럼 유능한 직원이 무능한 관리자가 되는 순간, 회사는 훌륭한 기술자를 잃고 형편없는 관리자를 얻게 됩니다.

 

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피터 원칙의 과학적 증거

 

이것이 단순한 직장 속설이 아니라는 과학적 증거가 있습니다. 2009년 구글은 더 나은 관리자를 육성하기 위해 '프로젝트 옥시젠'을 시작했습니다. 10,000개 이상의 관찰 결과를 연구한 결과, 좋은 관리자가 되기 위해 기술적 지식이 가장 덜 중요한 요소라는 사실을 발견했습니다.

MIT, 칼슨대학교, 예일대학교의 교수들은 214개 기업의 데이터를 연구하여 최고의 영업사원이 영업 관리자로 승진할 가능성이 높은지 테스트했습니다. 예상대로 그들은 승진했지만, 흥미롭게도 연구는 최고의 영업사원이 최악의 관리자가 되는 경향이 있음을 발견했습니다.

 

역사에서도 이런 사례를 찾아볼 수 있습니다. 마이크로소프트의 스티브 발머는 뛰어난 영업사원이었지만 CEO로 승진한 후에는 여러 제품에서 실패했고 아이폰 출시를 비웃기까지 했습니다. 존 스컬리는 펩시 테이스트 테스트의 마케팅 천재였지만 애플의 CEO로서는 스티브 잡스를 해고하는 큰 실수를 범했습니다. 딕 푸드는 리먼 브라더스의 훌륭한 트레이더였지만 역사상 가장 큰 파산을 이끈 무능한 CEO였습니다.

 

더 놀라운 것은 이것이 현대적인 문제만이 아니라는 점입니다. 1763년 고트홀트 레싱의 희곡에서 주인공이 승진을 거부하며 "나는 좋은 상사관이지만, 형편없는 대위가 될 것이고, 확실히 더 나쁜 장군이 될 것"이라고 말합니다. 군사 심리학자 노먼 F. 딕슨은 역사상 최악의 군사적 실패 중 일부가 하급 계급에서의 성공을 기반으로 승진한 장교들 때문이라고 연결합니다.

 

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무능한 관리자의 파괴적 영향력

 

무능한 관리자가 조직에 미치는 영향은 심각합니다. 나쁜 상사는 직원 참여에 직접적인 영향을 미치고 다른 어떤 것보다 더 많은 스트레스를 유발합니다. 실제로, 상사가 나쁠수록 심각한 건강 문제, 심지어 협심증이나 심장마비를 경험할 가능성이 높아집니다.

 

57개 연구의 메타분석에 따르면, 나쁜 상사가 초래하는 피해는 유능한 상사가 가져올 수 있는 모든 좋은 것보다 더 큽니다. 갤럽 회장 짐 클리프턴은 "나쁜 상사와 함께 일하는 사람들에게는 아무리 훌륭한 보상이나 경력 경로, 자극적인 업무 환경, EAP 프로그램, 건강 보험 등의 혜택도 큰 차이를 만들지 못할 것"이라고 설명합니다.

 

또한 나쁜 관리자로 인한 이직은 지난 5년간 2,230억 달러의 비용을 발생시켰습니다. 이는 단순히 개인의 불편함을 넘어 조직 전체에 막대한 재정적 부담을 안기는 문제입니다.

 

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피터 원칙 극복하기: 대안적 접근법

 

만약 우리 중 단 10%만이 괜찮은 관리자가 될 수 있는 자질을 갖추고 있고, 그 중 38%만이 관리자 역할을 맡기를 원한다면, 우리는 모두 무능함에 운명지어져 있는 것일까요? 피터 원칙을 극복할 방법이 있다면 기업은 더 행복한 고객을 가질 것이고, 직원들은 병가를 줄이고 생산성이 높아질 것입니다.

 

예일 법대 교수 다니엘 마로비츠는 그의 책 「능력주의의 함정」에서 과로, 불평등, 스트레스의 해결책은 중간 기술 직원들에게 더 많은 신뢰를 주는 '압축된 능력주의'라고 씁니다. 또한 승진하기 전에 측면 이동(lateral move)을 먼저 고려하는 것이 유능한 리더를 만드는 데 도움이 될 수 있다는 연구 결과도 있습니다.

 

그러나 가장 흥미로운 해결책은 이탈리아 연구자들의 연구에서 나왔습니다. 그들은 일반적인 회사 계층 구조를 시뮬레이션하고 수학적 모델을 사용하여 다양한 승진 전략을 테스트했습니다. 놀랍게도, 가장 성공적인 승진 전략은 무작위로 사람들을 승진시키거나, 최고와 최악의 직원 모두를 승진시키는 것이었습니다. 이는 '판도의 역설'로, 게임 이론에서 패배 전략을 혼합하는 것이 승리로 이어질 수 있다는 개념입니다.

 

또 다른 접근법은 맥킨지, BCG, 베인과 같은 최고 컨설팅 펌에서 사용하는 '업앤아웃' 시스템입니다. 이 시스템은 새로운 고용인이 특정 시간 내에 파트너 자리까지 올라가거나 해고되는 것을 예상합니다. 피터 자신에 따르면, 직원들은 해고되지 않을 정도로 충분히 유능하지만 승진할 정도로 유능하지 않은 척하면서 자신의 무능력 수준에 도달하는 것을 피할 수 있다고 합니다.

 

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경력 계획의 중요성: 단순한 승진을 넘어서

 

평균적으로 우리의 경력은 약 88만 시간에 달하는 긴 여정입니다. 이는 우리 삶의 상당한 부분을 차지하므로, 승진의 사다리를 맹목적으로 오르는 대신 자신의 경력 경로를 신중하게 계획하는 것이 중요합니다.

 

우리가 직면해야 할 근본적인 질문은 "승진을 통한 보상이 나에게 맞는 보상인가, 아니면 삶의 다른 측면을 통한 다른 보상이 있는가?"입니다. 성공의 정의는 개인마다 다르며, 모든 사람이 관리자 위치를 열망할 필요는 없습니다.

 

결국 피터 원칙은 직장 세계에서 보편적인 현상이지만, 이것이 불가피한 운명은 아닙니다. 개인과 조직 모두 더 나은 리더십과 직업 만족도를 위한 대안적 경로를 모색할 수 있습니다. 중요한 것은 승진이 항상 최선의 보상이 아니라는 점을 인식하고, 각자의 강점과 열정에 맞는 경력 경로를 찾는 것입니다.

 

우리가 사다리를 올라가는 것에만 집중하는 대신, 우리의 삶의 목적과 우리가 가장 가치 있게 여기는 것이 무엇인지에 대해 생각해 볼 필요가 있습니다. 아마도 그렇게 함으로써 우리는 모두 더 행복하고 더 유능한 직장 생활을 할 수 있을 것입니다.