팬데믹 5년과 성공한 CEO들의 두 번째 삶: 월스트리트 위크 심층 분석(Wall Street Week 요약)
블룸버그 월스트리트 위크에서는 최근 방송에서 코로나19 팬데믹 5주년을 맞아 전 세계적 위기의 여파와 교훈, 그리고 성공한 경영자들의 새로운 도전을 조명했습니다. 지난 5년간 우리 사회는 어떻게 변화했고, 국가별로 다른 접근법은 어떤 결과를 가져왔을까요? 또한 재택근무와 여행 산업의 변화, 그리고 넷플릭스 창업자 리드 헤이스팅스의 새로운 도전까지, 분야별 주요 변화와 흥미로운 사례를 살펴보겠습니다.
코로나19 팬데믹 5주년: 우리가 배운 교훈
2020년 3월 중순, 전 세계는 코로나19의 공포에 휩싸였습니다. 텅 빈 거리, 전국적인 봉쇄 조치, 경제적 혼란이 순식간에 일상이 되었죠. S&P 500 지수는 한 달 만에 20%나 폭락했고, 미국 경제는 하루아침에 멈춰 섰습니다. 일자리를 잃은 사람들의 실업 수당 청구는 몇 주 만에 670만 건으로 치솟았습니다.
아폴로의 수석 경제학자인 토스튼 슬락은 "팬데믹으로 인한 충격이 경제 각 부문에 상당한 변화를 가져왔습니다. 2019년까지는 서비스와 상품이 특정한 역할을 하던 경제 구조가 하루아침에 바뀌었습니다. 집에 머물며 온라인으로 물건을 주문하는 상황이 되었고, 레스토랑이나 테마파크, 여행과 같은 서비스 부문은 급격한 감소를 겪었습니다"라고 설명합니다.
공중보건 분야도 중대한 시험대에 올랐습니다. 캘리포니아 공중보건부 부국장이었으며 현재는 퍼블릭 헬스 컴퍼니의 CEO이자 공동 창업자인 채리티 딘 박사는 당시 상황을 이렇게 회고합니다. "코로나 대응은 국가 안보, 공중보건, 미국 경제를 지탱하는 거대 기업들을 아우르는 모든 수준에서 대규모 시스템 실패였습니다. 우리는 실제로 대응할 역량이 없었고, 5년이 지난 지금 그 피해가 얼마나 깊었는지 점점 더 명확해지고 있습니다."
2023년 갤럽 조사에 따르면 코로나 이후 미국인들의 의료 시스템에 대한 신뢰도는 2021년 44%에서 2년 후 34%로 하락했습니다. 특히 백신 접종을 둘러싼 논쟁은 미국 사회의 오랜 긴장을 드러냈습니다.
딘 박사는 "백신 의무화를 둘러싼 논쟁은 개인의 선택권과 공동체 보호 사이의 균형에 관한 것입니다. 저는 공립학교에 입학하는 어린이들의 백신 의무화를 적극 지지합니다. 왜냐하면 취약한 아이들은 안전한 교육을 받을 권리가 있기 때문입니다. 하지만 코로나 백신 의무화에 의문을 제기하는 미국인들을 이해합니다. 그것은 매우 미국적인 태도입니다. 우리는 근본적으로 자유와 개인의 자유를 위해 싸우는 반항아들이니까요"라고 말합니다.
팬데믹 대응 전략: 스웨덴 vs 뉴질랜드의 명암
코로나19에 대한 국가별 대응은 극명한 차이를 보였습니다. 모든 정부가 같은 접근법을 취한 것은 아니었죠. 일부 국가들은 매우 다른 길을 선택했습니다.
스웨더은 팬데믹 기간 동안 특이한 사례로 남아 있습니다. 봉쇄 조치 없이 자율적 방역 접근법을 택한 스웨덴은 초기에 국제 사회의 비난을 받았습니다. 카토 연구소의 선임 연구원인 요한 노르베르그는 "스웨덴인으로서 저는 팬데믹 기간 동안 상당히 공격받고 괴롭힘을 당했다고 느꼈습니다. 외국인 친구들과 언론은 끊임없이 연락해 '스웨덴 사람들은 모두 미쳤냐'고 물었습니다"라고 회상합니다.
당시 도널드 트럼프 대통령은 "스웨덴이 하는 일을 따라하면 수십만 명의 미국인이 죽을 것"이라고 경고했습니다. 그러나 결과는 예상과 달랐습니다. 노르베르그의 스웨덴 팬데믹 대응 보고서에 따르면, 모델은 2020년 7월까지 80,000명 이상의 사망자를 예측했지만, 실제로는 6,000명 미만이었습니다.
"스웨덴 공중보건청은 '초기에 더 많은 감염과 사망자가 있을 수 있지만, 장기적으로는 평준화될 것'이라고 말했습니다. 그리고 정확히 그렇게 됐습니다. 전체 팬데믹 기간 동안 누적 초과 사망률을 보면, 스웨덴은 유럽에서 가장 낮은 초과 사망률을 기록했으며, 영국과 미국의 절반 이하였습니다"라고 노르베르그는 설명합니다.
반면, 지구 반대편의 뉴질랜드는 국경을 봉쇄하고 엄격한 봉쇄 조치를 실시해 지역사회 감염을 방지하는 접근법을 택했습니다. 2020년 코로나19로 인한 사망자는 단 25명에 불과했죠.
ANZ 뱅크의 뉴질랜드 수석 경제학자인 샤론 즐너는 "코로나가 처음 발생했을 때 여느 곳과 마찬가지로 혼란스러웠습니다. 앞으로 무슨 일이 일어날지에 대한 엄청난 불확실성이 있었죠. 비즈니스 신뢰도가 급락했고, 통화 정책은 극적으로 완화되었으며, 임금 보조금이 빠르게 지급되었습니다"라고 말합니다.
뉴질랜드는 2020년부터 2021년까지 임금 보조 프로그램에 약 200억 달러를 지출하여 일자리의 47%를 지원했습니다. "첫 번째 봉쇄는 물론 재정적으로 매우 비쌌지만, 놀랍도록 성공적이었습니다. 다른 경제권에서는 누리지 못했던 1년간의 정상화를 이뤄냈죠"라고 즐너는 설명합니다.
그러나 2022년 초, 코로나19는 결국 뉴질랜드 국경을 뚫고 들어왔고, 다른 국가들이 최악의 상황에서 벗어나고 있을 때 뉴질랜드의 사망자 수는 급증했습니다. 또한 장기적인 재정 확장 정책으로 뉴질랜드의 정부 부채는 두 배로 증가했습니다.
"국제적 비교에서 여전히 합리적으로 보이지만, 우리 나라 전체가 단층선 위에 세워져 있고, 뉴질랜드 어디에도 그 위험으로부터 정말 안전한 곳은 없습니다. 게다가 더 극단적인 기상 현상, infraructure 부족, 모든 곳과 마찬가지로 고령화 인구가 있어 중기적으로 상당한 재정적 과제가 있습니다"라고 즐너는 덧붙입니다.
스웨덴은 무역 의존도가 높은 작은 나라이므로, 다른 나라들이 봉쇄될 때 스웨덴 경제도 타격을 입었습니다. 그러나 스웨덴의 경제 하락세는 다른 국가들보다 훨씬 완만했고, 회복도 더 빨랐습니다. 노르베르그는 "2021년 말, 팬데믹 전 예측과 비교한 경제 상황을 보면, 세계 경제는 3% 축소, 유로존 경제는 2% 이상 축소, 미국 경제는 1.2% 축소되었지만, 스웨덴 경제는 실제로 0.4% 성장했습니다. 이는 사회를 개방 상태로 유지함으로써 결국 경제를 구했다는 것을 보여줍니다"라고 말합니다.
재택근무에서 여행 산업까지: 일상의 변화
팬데믹은 우리의 일하는 방식과 여행 패턴에도 큰 변화를 가져왔습니다. 5년 전 대부분의 사람들이 재택근무를 시작했고, 이는 사무실 사용과 관련 산업에 지속적인 영향을 미쳤습니다.
스탠포드 대학의 닉 블룸 교수의 연구에 따르면, 오늘날에도 2019년 대비 근무 주간의 50%만 사무실에서 이루어지고 있습니다. 이는 맨해튼뿐만 아니라 전국의 오피스 빌딩 출입카드 사용 데이터를 분석한 결과입니다. 주간 기준 사무실 점유율은 2019년 대비 여전히 50%에 불과합니다.
슬락은 "사무실에 자주 오지 않으면 당연히 점심을 먹으러 나가지 않고, 대중교통을 이용하지 않습니다. 예를 들어 뉴욕시의 지하철 이용률은 2019년 대비 여전히 약 2/3 수준에 불과합니다. 재택근무는 여러 면에서 확실히 변화를 가져왔습니다"라고 설명합니다.
여행 산업은 팬데믹의 직격탄을 맞았지만, 놀랍게도 빠르게 회복했습니다. TSA 검문소 이용객 수는 팬데믹 이전보다 높은 수준으로 반등했습니다. 더 포인츠 가이의 창립자이자 '여행에서 이기는 법'의 저자인 브라이언 켈리는 "2024년에는 하루에 300만 명 이상이 TSA를 통과하는 기록적인 날들이 여러 번 있었습니다"라고 말합니다.
그러나 비즈니스 여행은 형태가 바뀌었습니다. "월요일부터 목요일까지 컨설턴트와 영업사원들이 모든 회의에 비행기로 이동하던 큰 비중이 돌아오지 않았습니다. 비즈니스 여행은 다른 형태로 돌아왔고, 더 많은 컨퍼런스가 열리고 있지만, 이는 가격 책정에 영향을 미쳤습니다"라고 켈리는 설명합니다.
팬데믹 기간 동안 소비자들은 할인된 가격으로 프리미엄 이코노미나 비즈니스석을 경험할 수 있었고, 이제 그 요금이 상승했음에도 과거 비즈니스 여행객들에게 청구하던 만큼 높지는 않습니다. "소비자들은 더 적은 횟수의 여행을 하지만, 훨씬 더 많은 비용을 지출하고 있습니다. 이것이 우리가 목격한 가장 큰 트렌드 중 하나입니다"라고 켈리는 말합니다.
또한 다세대 가족 여행이 증가하고 있으며, 사무실 복귀 요구에도 불구하고 많은 사람들이 여전히 유연한 근무 환경을 유지하며 해외에서 일하고 있습니다.
팬데믹은 호텔과 같은 기업의 운영 방식도 변화시켰습니다. "많은 중급 호텔은 일일 객실 청소를 없애고 룸 서비스와 미니바 채우기를 중단했습니다. 원래 이러한 조치는 안전이라는 명목으로 취해졌지만, 실제로는 비용 절감의 일환이라고 생각합니다"라고 켈리는 말합니다.
넷플릭스 창업자의 두 번째 도전: 파우더 마운틴
성공한 CEO들의 '두 번째 행보'에 관한 이야기로, 월스트리트 위크는 넷플릭스 창업자 리드 헤이스팅스의 새로운 도전을 소개했습니다. 헤이스팅스는 2023년 넷플릭스 CEO 자리에서 물러난 후, 유타주의 파우더 마운틴 스키 리조트를 인수하고 부분적으로 사유화하는 프로젝트에 뛰어들었습니다.
"우리는 파우더 마운틴에 있습니다. 세계 최대 규모의 리조트 중 하나로 10,000에이커의 스키장입니다. 대략 절반은 공공이고 절반은 파우더 헤이븐 또는 사설 스키 리조트입니다. 지난 2년 동안 이것을 구축하는 것은 엄청나게 흥미로웠습니다"라고 헤이스팅스는 말합니다.
헤이스팅스는 1997년 넷플릭스를 창립하여 첫 해 27만 달러의 연간 매출을 올리는 DVD 대여 서비스에서 2023년 그가 사임할 때 337억 달러를 벌어들이는 글로벌 스트리밍 거인으로 성장시켰습니다. 그러나 그 모든 과정에서 헤이스팅스는 스키에 대한 열정을 유지했습니다.
"어머니가 스키어였기 때문에 운이 좋았습니다. 그래서 우리는 대부분 크리스마스 휴가로 스키를 탔지만, 저는 하드코어가 아니었어요. 스키 레이서도 아니었고 그런 것들도 아니었죠. 그리고 20대 때는 스키를 타지 않았고, 40대와 50대에는 아이들이 있었고 파크 시티에 집이 있었기 때문에 대단했습니다. 하지만 다시 말하지만, 저는 넷플릭스에 전념하고 있었고, 아마도 1년에 10일 정도 스키를 탔을 겁니다"라고 그는 회상합니다.
파크 시티에서의 문제점은 긴 줄, 많은 군중, 파우더 부족이었습니다. 그래서 헤이스팅스는 약 1시간 거리에 있는 파우더 마운틴으로 이동했습니다. "2016년 크리스마스에 파크 시티는 매우 붐볐어요. 여기로 운전해 왔더니 널찍하고 놀라운 파우더가 있었죠. 우리는 한산함, 눈을 매우 좋게 유지하는 높은 고도, 그리고 따뜻하고 관대한 커뮤니티에 반했습니다"라고 헤이스팅스는 말합니다.
넷플릭스에서 은퇴한 후, 그는 파우더에 투자하고 결국 운영하기 시작했습니다. 헤이스팅스는 스키 리조트의 일부를 사유화하는 새로운 도전에 나서고 있습니다. "파우더에서 우리는 사설 클럽 스키와 공공 스키를 함께 결합시킨 최초의 리조트입니다. 골프에서는 미국 골프 코스의 약 25%(16,000개 중 4,000개)가 사설입니다. 그 이유는 더 나은 티 타임, 클럽하우스, 사회적 상호작용을 얻을 수 있기 때문입니다. 때로는 주거용 단지이기도 하고, 때로는 그렇지 않습니다. 하지만 스키에서는 옐로스톤 클럽과 와사치 피크 랜치만 있었기 때문에 500개 중 세 번째에 불과합니다. 사람들이 구독 클럽 지향으로 이동함에 따라 엄청난 수요가 있습니다"라고 그는 설명합니다.
사설 스키장은 600가구가 5,000에이커를 즐길 수 있어 환상적인 경험을 제공합니다. 클럽 분위기 덕분에 리프트에 있는 모든 사람을 알고, 마지막 폭풍 후 며칠 동안 트랙이 없는 파우더를 즐길 수 있습니다.
그러나 파우더 마운틴의 부분적 사유화는 논란 없이 진행되지는 않았습니다. 수년간 공공 리조트를 이용해온 한 스노우보더는 할리우드 리포터와의 인터뷰에서 "파우더 마운틴에서 일어나고 있는 일은 부분적 배타성 때문에 끔찍하다"고 말했습니다. 헤이스팅스는 이에 대해 "변화하고 사설 리조트를 추가함에 따라 일부 손실이 있을 것"이라고 인정하면서도, "모든 직원의 보상을 늘리고, 저렴한 야간 스키를 제공하는 등 접근성을 유지하기 위해 큰 노력을 기울이고 있다"고 강조합니다. 넷플릭스에서 미디어 거물로, 이제 스키 리조트 운영자로 변신한 헤이스팅스는 과거의 경험을 살려 두 번째 도전에 임하고 있습니다. 이번에는 수익을 최대화해야 한다는 같은 압박 없이 말이죠. 그는 이런 투자를 스포츠 팀 소유와 비교합니다.
넷플릭스 운영과 파우더 마운틴 운영의 차이점에 대해 물었을 때, 헤이스팅스는 "다른 근육을 사용합니다. 넷플릭스는 초분석적이고 인터넷 규모의 전략이었습니다. 이것은 부티크에서 사람들을 기분 좋게 만드는 것, 배려와 친밀함에 관한 것입니다. 그래서 다른 기술 세트이고, 그것이 재미있게 만드는 것이라고 생각합니다. 다시 돌아가서 또 다른 대규모 인터넷 회사를 시도하고 싶지 않아요. 넷플릭스보다 어떻게 더 잘할 수 있겠습니까? 그래서 이것은 완전히 다른 영역입니다"라고 답합니다.
헤이스팅스는 파우더 마운틴에 대해 넷플릭스와 마찬가지로 강한 목적 의식을 가지고 있지만, 그 성격은 다릅니다. "100년 동안 사람들이 이야기하는 경이로움을 불러일으키는 믿을 수 없는 아름다움의 장소를 만들겠다는 매우 강한 목적 의식이 있습니다. 넷플릭스와 같은 브랜드가 아닌 물리적 유산이라고 생각하세요"라고 그는 설명합니다.
코로나19 팬데믹이 끝난 지 5년이 지난 지금, 우리는 이 위기로부터 많은 교훈을 얻었습니다. 국가별로 다른 접근법은 각각의 장단점을 보여주었고, 소비 패턴과 업무 방식의 변화는 여전히 우리 경제와 사회에 영향을 미치고 있습니다. 동시에 성공한 CEO들은 과거의 경험을 살려 새로운 도전에 나서고 있습니다. 헤이스팅스의 파우더 마운틴 프로젝트는 성공한 비즈니스 리더들의 '두 번째 행보'가 어떻게 사회에 새로운 가치를 창출할 수 있는지 보여주는 흥미로운 사례입니다.